Аутсорсинг и развитие компании.

В данной статье сделана попытка рассмотреть возможности применения аутсорсинга на различных этапах становления бизнеса.

В своем изложении я опиралась на работу Т. Кадыева (БизнесКонсалтинг Груп, Москва Издание "Корпоративный менеджмент") о теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) - нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития бизнес-систем.

Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

Первый этап: реализация бизнес-идеи. Вы много раз слышали, что где-то кто-то занимается бизнесом, ворочает большими деньгами. Жена время от времени пилит, вот, Ивановы в Турцию отдыхать едут, а Сидоровы Тойоту купили, старенькую, правда, но зато ездят. Да и идеи-то есть, одна другой завлекательнее. И вот наконец Вы решили рискнуть! А чем же я хуже! Достаете накопленные денюжки и вкладываете их в партию какого-нибудь товара, или в линию по производству чего-нибудь. Бизнес-идея заработала. Ну, кто и как начинал бизнес - это отдельная песня, и, к сожалению, тема не моей рассылки. Может, когда-нибудь я и осуществлю эту мысль - собрать все истории начала бизнеса - грустные и смешные, страшные и увлекательные. Пока что речь идет о том, что представляет собой аутсорсинг на этом этапе. Примерно следующее: диспетчером на телефоне работает жена, она же олицетворяет отдел маркетинга, отдел информационных технологий представляет сын-семиклассник - заносит в ексельный файл данные о продажах, баланс составляет соседка Маша за шоколадку. Все, что необходимо, делается самим владельцем бизнеса и его близкими, а что нельзя сделать своими силами, то не делается вообще (скажем, мало кто на этой стадии думает о патентной защите идеи). Основная задача, которая решается на этом этапе - достижение уровня рентабельности.

Управление функциями. Ваша компания растет. Появилась возможность снять офис. В офисе требуется, как минимум, телефон, а может, и не один, факс, компьютер, копировальный аппарат. Продукцию уже продаете не Вы сами, а два-три нанятых менеджера, бухгалтерию ведет бухгалтер, делопроизводством управляет секретарь. Но вот нанять водителя на полную ставку средства еще не позволяют. Обращаемся в автотранспортное предприятие, благо, сейчас многие и государственные, и частные фирмы подобные услуги предлагают, хоть на почасовую оплату, хоть на помесячную. Склад тоже требуется арендовать. В общем, многих ресурсов еще не хватает, приходится приобретать на стороне. Соответственно, задача аутсорсинга - обеспечить недостающие ресурсы.

Но компания растет, оборот увеличивается, и если Вы удержались от искушения всю прибыль пустить на личные нужды, то Вы приходите к построению функционально законченного предприятия. Ваше предприятие включает все основные службы, перечисленные мною ранее (см. выпуск 4), некоторые из них могут быть представлены одним человеком, или даже один человек может выполнять две и более функции одновременно, некоторые выполняет целый отдел, но так или иначе присутствуют все функции. Вы приобретаете ощущение независимости, все необходимое для жизнедеятельности предприятия находится под Вашим контролем.

Казалось бы, все замечательно, но Вы все больше и больше тратите время на разрешение мелких конфликтов между Вашими подчиненными - кто, что, кому должен, выяснение, куда девался договор, который надо было подписать еще вчера, сотрудники прибегают с незначительными вопросами, не желая брать на себя ответственность за разрешение любой, даже самой незначительной нестандартной ситуации.

Вы переходите к этапу управления процессами. На этом этапе происходит тщательная проработка Вашего видения предприятия. Начиная со стратегической картины - постановка долгосрочных целей на последующие 10 лет, 5 лет, 1 год, до краткосрочных, и, исходя из них - коррекция долгосрочных, итерически приближаясь к искомой картине. Результатом этой работы является разработка большого количества документов - стратегия развития (иногда это называется Видения, или модным сейчас словом Миссия), положения о работе отделов, схемы взаимодействия между ними, должностные инструкции. Происходит определение необходимости каждого рабочего места, а следовательно, должны быть разработаны критерии эффективности каждого вида работ. И коль скоро такие критерии появились, то появляется и возможность оценить их стоимость и сравнить со стоимостью покупки аналогичной услуги на стороне. Если второе оказывается дешевле, то принимается решение отдать эту функцию на аутсорсинг, но делается это уже не случайным образом, а выбирается надежный партнер для долгосрочных отношений. Конечной целью аутсорсинга на данном этапе является снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции.

На этом же этапе, как утверждается в статье, происходит определение приоритетов - что важнее для собственника предприятия - "обладать" или "управлять". Если превалирует первый мотив - "обладать" - то предприятие идет по пути создания дочерних фирм - вспомогательные или сервисные подразделения приобретают статус самостоятельно хозяйствующих единиц. При этом, вновь образовавшиеся предприятия уже имеют возможность оказывать соответствующую услугу не только своей "родительской" компании, но и другим фирмам, т.е. становятся аутсорсерами. Если же важнее мотив "управлять", то собственные подразделения могут быть ликвидированы, и все больше услуг приобретается у других компаний на основе аутсорсинга.

Мотив "обладать" побуждает к поглощению или "захвату" других компаний, мотив "управлять" - к созданию альянсов.

В результатом этих процессов происходит переход к следующему этапу развития - управление сетями. В вашем распоряжении группа самостоятельных предприятий, связанных деловой активностью. Каждая операция производственного или бизнес-процесса выполняется профессионалами более высокого уровня, доводится до автоматизма, за счет чего существенно увеличивается качество продукции, растет оборот.

Дальнейшее развитие этого процесса закономерно приводит к этапу управления знаниями. Функции родительской компании сводятся к грамотному размещению заказов. В результате численность самой компании уменьшается (вплоть до того, что владелец компании может остаться один или со своими ближайшими соратниками), доходы вырастают в десятки раз, при этом появляется больше возможностей для разворачивания новых бизнес-идей. Аутсорсинг становится принципом управления.

По такой схеме давно уже работают многие предприятия во всем мире, от сравнительно небольших до гигантских межнациональных корпораций.

Ольга Стафиевская
olgastaf@mail.ru